A minőségmenedzsment története jól mutatja, miként alakult át a hibák utólagos kiszűrésére épülő szemlélet egy olyan átfogó vezetési filozófiává, amely a teljes szervezet működését meghatározza.
Minőségellenőrzés (kb. 1910–1960)
A XX. század elején a minőséghez való viszony főként az utólagos ellenőrzésen alapult. A termékeket a gyártás elején és végén vizsgálták, valamint válogatással, mérésekkel szűrték ki a hibás darabokat. A minőségügyi szakemberek szerepe ebben a korszakban elsősorban a hibák azonosítására és dokumentálására korlátozódott.
Hátránya ennek a szemléletnek, hogy a hibát csak a folyamat végén lehetett feltárni, így a vezetés és a termelésirányítás alig kapott visszajelzést. A felső vezetők távol maradtak a minőségügytől, így krízishelyzetben gyakran nem állt rendelkezésükre elegendő információ.
Minőségszabályozás (1960–1985)
A tömeggyártás elterjedésével szükségessé vált a gyártási folyamatok közbeni mérés és beavatkozás. A statisztikai módszerek, különösen a mintavételes ellenőrzés, lehetővé tették, hogy a vállalatok ne minden egyes terméket vizsgáljanak meg, hanem reprezentatív minták alapján szabályozzák a folyamatot.
Ekkor vált világossá az alapelv: olcsóbb a hibát megelőzni, mint kijavítani. Ezt szemlélteti az ún. 1:10:100 szabály, amely szerint a hibajavítás költsége tízszeresére nő, ha a problémát már a vállalaton belül, de a keletkezési hely után találják meg, és százszorosára, ha az ügyfélnél derül ki.
A korszak célja a folyamat stabilitása, homogén termékek előállítása, valamint a javító intézkedések rendszerbe építése volt.
Minőségbiztosítási rendszerek (1985–1990)
Az 1980-as évek közepére a hangsúly a teljes vállalati működésre terelődött. A minőségbiztosítási rendszerek célja már nem csupán a termelési részlegek ellenőrzése, hanem a szervezet egészének összehangolása volt a vevői elvárások mentén.
Ekkor terjedtek el az ISO 9000 szabványsorozat alapú megoldások, amelyek segítettek abban, hogy a korábban széttagolt és eltérő logikával működő folyamatok egységes rendszerbe rendeződjenek. A feladat nem csupán az ellenőrzés, hanem a minőség tervezése és folyamatos értékelése lett.
Teljes körű minőségmenedzsment (TQM, 1990–)
A Total Quality Management (TQM) már nem egyszerű rendszer, hanem egyfajta vezetési filozófia. Alapja, hogy a minőségért mindenki felelős, a felső vezetéstől a termelésben dolgozókig. A cél nem pusztán hibátlan termék előállítása, hanem a vevői elégedettség és a folyamatos fejlődés.
A TQM három pillére:
- fókusz a vevőkre (külső és belső egyaránt),
- a folyamatok javításának előtérbe helyezése,
- az emberi erőforrások, a munkatársak tudásának és kreativitásának maximális kiaknázása.
Ehhez kapcsolódnak kiegészítő elemek, például a kommunikáció erősítése, a visszajelzési rendszer működtetése, a képzések és tréningek fontossága, valamint a minőség költségeinek mérhetősége.
A TQM bevezetése hosszabb időt és következetes vezetői elkötelezettséget igényel. Általában projektként kezelik, amelynek élén mindig a legfelsőbb vezető áll. A siker kulcsa a kultúraváltás: a minőség nem egy részleg feladata, hanem az egész szervezet működésének alapértéke.